nhận thức tháng 3

 nhận thức tháng 3

Hôm trước, sau khi tập Khoa kêu ở lại quay video làm kỷ niệm vì 70 tuổi như anh, đa số đều rệu. Kéo cái mộc nhân ra, thật ra là cái hình nộm bằng cao su được đặt trên cái đế để chứa nước để giữ thăng bằng cho hình nộm lại khi võ sinh đá đấm không bị ngã, nặng đâu 120lbs. 

Khoa kêu dùng thế Dã mã phân tông của Thái Cực Quyền để đánh cái hình nộm. Thêm một thế nữa rồi về. Về nhà thì nhận video của Khoa quay cảnh giao tác với hình nộm. Thấy rõ mình xô hình nộm thay vì sử dụng lực bao bọc của cơ thể để giao động lên hình nộm. Mấy ngày sau mình đến sớm để tập lại cho đúng động tác khi tác động tay mình lên hình nộm. Nay thì tạm tạm hơi đúng quy trình. Khi tay và cơ thể mình tác động lên hình nộm thì có thể đánh bay ngã cái hình nộm. Thấy cũng vui. Bằng chừng này tuổi mà vẫn tạo lực banh ta lông được. Có anh bạn học xưa xem video kêu kinh khủng. Hình như anh ra đai đen Thái Cực đạo khi xưa. Có lần thấy anh ta đá bao cát thấy kinh ở Đà Lạt. 

Hôm trước có người gửi cho mình video của anh quen, khi xưa có tập chung. Anh ta có chỉ mình tập bài bạch hạc triều dương. Thấy anh ta có vẻ mệt vì năm ngoái có gắn 2 cái stent, thấy anh ta nói chuyện như trăn trối khiến mình lo ngại. Lâu lắm không gặp lại chắc độ 10 năm. 

Buồn đời mình tự đặt giả thuyết là tại sao các van cơ tim đều bị nghẹt dù có chơi thể thao. Mình có mấy người quen chơi quần vợt, đạp xe đạp đủ trò nhưng vẫn bị gắn stent. Không biết có phải tại Hoa Kỳ người ta uống nước đá hàng ngày. Mình đi Trung Cộng, Đài Loan và Tân Gia Ba gần đây thì khám phá ra họ uống nước nóng rất nhiều. Trong khách sạn có máy nước nóng để nơi hành lang thay vì máy làm đá như ở Mỹ, ra phi trường cũng có máy tinh chế nước nóng đem lên máy bay sau khi qua trạm kiểm soát an ninh. Ở Hoa Kỳ thì có vòi nước lạnh nhưng ở mấy xứ này là nước nóng. 

Khi xưa vì vệ sinh họ phải nấu nước sôi để thanh lọc vi khuẩn nhưng ngày nay thì có lẻ vì sức khỏe nên họ khuyến khích uống nước ấm. Cơ thể bên trong có nhiệt độ bình thường mà nếu độ nóng dâng cao thì sẽ được điều hòa bằng cách thải qua các lông chân tạo ra mồ hôi. Mình không biết có phải các công ty bán nước ngọt tại Hoa Kỳ cố ý làm Nước ngọt, ngọt hơn bên âu châu. Vì bên âu châu họ không uống đá chỉ bỏ tủ lạnh cho lạnh rồi uống như bia, coca cola hay nước suối. Tại Hoa Kỳ thì nước coca quá ngọt nên phải pha đá để uống và khi uống với đá lạnh thì rất phê khiến người ta ghiền cái cảm giác ấy. Ngọt sẽ giúp họ phấn chấn thêm cái lạnh. Phê không cần duyệt. 

Khi uống nước đá thì từ cuống họng phải chảy xuống bao tử thì phải đi ngang phổi thì sẽ làm lạnh vùng này mà trái tim lại nằm ngay khu vực này nên có thể hàn khí sẽ làm các động mạch cận van tim lộn xộn như sơ cứng lại thay vì giãn ra khi uống nước ấm. Ai mà yếu thì hay bị cảm ho.

Trong các mạch máu đều có ít nhiều cholesterol nên khi đá lạnh làm mạch máu cứng cứng hơn thay vì nở ra để giúp máu lưu thông Trong huyết quản. Lâu ngày sẽ làm nghẹt mạch máu gần chỗ vùng tim và khiến người ta khó thở vì máu không bơm về tim đều hay bơm đi có thể tạo ra đột quỵ. Người tân gia ba uống nƯớc nóng hàng ngày rất là bình thường dù khí hậu rất nóng. Người tàu uống trà sau khi ăn cơm để nước ấm của trà chạy ngang vùng trái tim đang hoạt động giúp hổ trợ vùng này ấm thay vì nước đá như người Mỹ. Mình có hỏi mấy anh chị ở Đông Phương Hội thì có người kêu là đúng rồi. Bác nào có tin tức gì thêm thì cho em xin để bổ túc. Em chỉ phổng suy như vậy, đang tìm tài liệu về vụ này. Bác nào có thì cho em xin. 

Mình có xem một phim quay cảnh đá lạnh chạy vào bao tử, bao tử nhận nước lạnh thì rùng mình hết dám uống đá. Lấy thí dụ cho dễ hiểu là cái ly nóng rồi lấy đá lạnh đổ vào, sự thay đổi nhiệt độ nhanh chóng có thể sẽ làm bể cái ly. Thức ăn như phô mát khi ăn pizza rồi uống nước ngọt đá lạnh vào thì sẽ làm phô mát quặng lại khó tiêu. Nhớ ở Thuỵ sĩ khi mùa đông họ hay ăn fondue với phô mát và tuyệt nhiên không uống nước lạnh. Nước lạnh của họ là không đá mà uống rượu ấm để giúp tiêu hóa các phô mát thịt thà. 

Mình nhớ khi xưa ở Đà Lạt mình đã bị viêm phổi. Đi khám bác sĩ sohier kêu chụp hình quang tuyến rồi kêu viêm phổi. Hồi nhỏ cứ đau ho hoài, đeo bùa vàng xin ở am mệ Cai Thỏ nhưng ho vẫn cứ ho. Nhớ có bùa cúng xong rồi đốt bỏ vào ly quậy lên đều uống cái ực. Rồi qua tây qua Mỹ cứ đến mùa đông là mình đau cả tháng họ sù xụ như xe đề bị dính nước trong bình xăng. Đi bác sĩ xin trụ sinh mà trụ sinh thì nó đập chết luôn các vi khuẩn tốt ở ruột. Sau này mình phải ăn uống đủ loại thức ăn nhiều nước để tái tạo lại hệ thống sinh thái trong đường ruột. 

Một ngày đẹp trời mình gặp Khoa chỉ cách tập Trạm Trang Công thì độ 1 năm sau hết ho đến nay. Lâu lâu cũng có cảm cúm nhưng không phải uống thuốc ho, chỉ cần mật ong và quế và chanh. 

Khi tập Trạm Trang Công thì có luồng khí lạnh tuông ra từ từ ở mấy đầu ngón tay và dần dần các ngón tay mập mập ra không teo lại như xưa. Xem bàn tay thiên hạ thì có thể đoán khí lực của họ. Người lớn hay nói lạnh buốt xương nên đoán khi trời lạnh mà không bận áo ấm hay uống nước đá lạnh nhiều thì từ từ hàn khí ngấm vào trong xương. 

Mình nghĩ khi tập Trạm Trang Công giúp khí huyết lưu thông từ từ sẽ giúp khai mở các mạch máu nhỏ trong người. Mình phổng suy là khi mới sinh ra thì hệ thống huyết mạch của mình đều bình thường nên em bé thấy mũm mĩm vì các mạch máu được máu lưu thông nhưng khi lớn lên thì các thao tác nhanh chóng khiến máu huyết lưu thông tại các mạch máu chính lớn như mình chạy xe nhanh trên xa lộ hay mấy đường nhỏ như khi mưa nhiều thì bao nhiêu sông hay suối nhỏ đều có nước nhưng khi ít mưa thì chỉ có những con suối chính và sông là có nước trong khi các con lạch nhỏ bé bị khô. Tương tự các mạch máu nhỏ trong người ít được sử dụng nên teo lại. Do đó khi tập Trạm Trang Công thì chậm lại và từ từ hơi thở sẽ giúp khí huyết đẩy máu lưu thông vào các mạch máu nhỏ. Có lẻ vì vậy khi tập Trạm Trang Công thì lâu lâu mình cảm nhận nhiều điểm trên cơ thể có chút gì đó ấm ấm chạy một đoạn rồi tắt. Có lẻ là điểm đó máu được lưu thông dễ dàng giúp khí lực chảy đều và khi khí huyết di động sẽ tạo ra nhiệt khiến mình cảm nhận rõ ràng. 

Thậm chí ngày nay khi đi Thái Cực Quyền chậm, lâu lâu mình cũng có cảm nhận này hay khi tập Nội kình nhất chỉ Thiền. Khi đi Thái Cực Quyền chỉ cần sử dụng ngón tay theo nội kình là cảm nhận ngay hơi nóng tỏa ra ở bàn tay và đổ mồ hôi mệt thở. 

Trở lại vụ dùng thế Thái Cực Quyền nhẹ nhàng để tác động vào người nộm để đánh văng ra xa ngã xuống đất. Lúc mới gặp Khoa thì giải thích cơ thể như quả banh, lực tỏa đều nên khi tác động vào là đụng phải toàn thân trái banh. Cơ thể mình ráng tập sao để khiến cơ thể tay chân cả ngón tay ngón chân thành một cấu trúc mà lực không bị gãy.

Cũng phải tập 18 năm sau mới lò mò nhận thức được cái lực toàn thân như trái banh nên khi cơ thể mình qua bàn tay hay vài đều có lực tỏa toàn thân. Muốn đạt được tình trạng này thì phải điều khiển được hơi thở. Vì nếu hơi thở ngưng trong tích tắc thì cái lực của mình đã mất. 

Điều khiển giữ hơi thở rất khó mình tập hoài nhưng không đạt được trạng thái bình bình như Khoa. Cứ bị lâu lâu tắt mà khi tắt thì cái tâm mình cũng bay theo cánh chim biền biệt. Trong giây phút đó đối thủ có thể đánh phá mình là ngọng. Khám phá ra giữ hơi thở đều sẽ giúp tâm mình ổn lắng hơn.

Dạo này tập nội công Hồng Gia thì mình cảm nhận tốt hơn xưa. Các móng chân bám vào mặt đất, xoắn hai chân kéo lên tới xương sống, ba sườn nối với cổ và đến mấy ngón tay luôn. Vấn đề là khá đừ vì mồ hôi ra khá nhiều nhưng được cái giúp mình để tâm theo dõi cơ thể nhiều hơn. Cái hay là phải bẻ ngực uốn lưng căng ngón tay bấu ngón chân cũng một lúc và giữ hơi thở ở bụng bình thường. 

Mình rất vui là chịu khó theo Khóa từ 18 năm qua. Chỉ tiếc cho mấy người tập chung khi xưa bỏ cuộc. Đi tìm cái mới lạ. Phương pháp tập của Đông Phương Hội nói rõ thì rất Chán Mớ Đời. Vì mỗi ngày tập nhiệt thân pháp, mùa đông thì Nội Kình Nhất Chỉ Thiền rồi nội công số 1, có thời gian Thì thêm nội công số 2. Sau đi nghỉ uống nước rồi tập Thái Cực Quyền 8 thức rồi ít phút Trạm Trang Công. Trước COVID thì tập buổi tối nên có hai tiếng để tập thêm Trạm Trang Công. Tối về ngủ liền. 

Đa số chúng ta nghĩ càng biết nhiều thì càng giỏi nhưng những ai tiến bộ là những người chăm chỉ tập luyện. Như Lý Tiểu Long khi xưa kêu ông ta không sợ một người biết 1,000 thế đá mà chỉ sợ một người tập đá 1,000 lần một thế đá. 

Phần Thái Cực Quyền thì Khoa nói mình chỉ dùng độ 70% độ xoắn của nội công Hồng Gia giúp mình bớt gồng ở cổ tay hay vai. Khi gồng ở vai hay cổ tay ngó tay thì không tạo lực được, không giúp lực được cấu trúc hoá toàn thân từ bụng tỏa ra khắp nơi. Cố thả vai và các cổ tay giúp nhẹ và hạ thấp cái mông để điều khiển hơi thở bụng. Cố không để mất hơi cứ đều đều như vậy. Nhưng phải tập nhiều hơn mươi có kết quả mong muốn.

Khoa giải thích là khi thiền người ta cũng thở cách giữ hơi thở như vậy. Mình thấy đồng chí gái tập thiền mỗi sáng với ông thầy nào trên YouTube. Ông ta kêu hít vô thở ra tưởng tượng đang ở trong rừng trên rú chi đó. 

Tập Thái Cực Quyền mà giữ được hơi thở ở bụng thì chắc cũng là một loại thiền hành còn tập Trạm Trang công giữ hơi thở đều chắc là thiền đứng. 

Tuần vừa rồi mình cho mọi người đứng Trạm Trang Công đến 20 phút thì thấy mọi người rên thì mới khám phá ra họ không Tập ở nhà. Để mình tìm cách giúp họ đứng đến 30 phút từ nay đến cuối năm xem sao. Cứ mỗi tuần thêm một phút. 

Càng tập càng thấy cơ thể mình mênh mông, chắc sẽ không bao giờ ngộ hết. 18 năm qua tập dưới sự hướng dẫn của Khoa, có nghe đến nhưng phải tập đều đều rồi từ từ mới ngộ ra. Tương tự đứa bé tập bò rồi tạo đi rồi tập kéo rồi từ từ mới lên tới cái cây rồi lên núi. 

Nay mình mới ngộ khi đi bộ hành hương bên Ý Đại Lợi năm ngoái mấy trăm Cây số mà không mệt. Mình rất ngạc nhiên là ăn sáng xong đi một mạch 30-38 cây số trong ngày. Lâu lâu ngừng lại mở bình nước uống 2 ngụm nước như ông thần nào ở Hạ Uy Di từng đi lính Mỹ biệt kích Seal Team chỉ rồi đi tiếp không ăn gì cả. Ông thần này kể đã đi bộ trên 7000 cây số bên âu châu hành hương chi đó. Kinh

Khoa chỉ mình đi với gót chân và nhúng không như người mẫu đi trên sàn thì đi như vậy. Nay mới hiểu nếu cơ thể mình được lực tỏa ra đều như trái banh được bơm cứng thì khi đi bộ tương tự trái banh sẽ dội lên dội xuống không làm áp lực lên đầu gối hay bàn tọa và xương sống thêm hơi thở giữ đều và mài khi leo núi cao. Khi hơi thở đều sẽ không bắt tim mình đập mạnh bơm máu nhanh nên lâu mệt. Trạng thái thở bụng ngậm mồm lại. Như khi tập Trạm Trang Công hay Thái Cực Quyền. (Còn tiếp)

Sơn đen nhưng tâm hồn Sơn trong trắng, nhà Sơn nghèo dang nắng Sơn đen 

Nguyễn Hoàng Sơn 

Uniqlo là 1 chiến thắng 9 thất bại

 Thời trang Uniqlo hay Unico 

Tuần này bắt đầu thế vận hội mùa động tại Milano Cortina, Ý Đại Lợi, thấy các vận động viên bận đồ Uniqlo khiến mình nhớ đến chuyện ông Tadashi Yanai, sáng lập viên công ty thời trang này. Mình rất bực mình khi thấy dân Á châu mê áo quần thời trang của Tây phương nên lâu lâu thấy một công ty thời trang do người Á châu đứng đầu là mình vui như ông thần đóng giày Jimmy Cho, thiết kế giày cao gót cho công nương Diana khi bà ta còn sống.   

Khi công ty danh tiếng Nike từ chối gia hạn hợp đồng với Roger Federer sau 24 năm, một người con trai của thợ may Nhật Bản đã trả cho cầu thủ quần vợt này 300 triệu mỹ kim để bận áo quần của hãng ông ta sản xuất khiến thiên hạ ngất ngư con tàu viễn xứ.

Ông này xây dựng công ty thời trang giá trị nhất thế giới bằng cách bán những chiếc áo len 15 đô. Tên ông là Tadashi Yanai. Khi 23 tuổi, Yanai đứng trong cửa hàng quần áo nam của cha mình ở Ube, một thành phố công nghiệp nhỏ ở miền nam Nhật Bản. Cửa hàng nằm ở tầng trệt của chính ngôi nhà nơi ông lớn lên với những căn phòng chật chội ở trên và những giá treo vest ở dưới.

https://en.wikipedia.org/wiki/Tadashi_Yanai

Cha ông, Hitoshi, mở cửa hàng Men’s Shop Ogori Shoji đúng vào tháng Yanai chào đời. Ông điều hành nó suốt hai thập kỷ và xây dựng thành một chuỗi nhỏ gồm 22 cửa hàng. Khá lớn. Ông Tadashi Yanai vừa tốt nghiệp Đại học Waseda với bằng kinh tế. Ông dành một năm bán đồ gia dụng trong siêu thị tên JUSCO. Ông chán ghét công việc đó và bỏ việc sau một năm và quay về nhà để tham gia công việc kinh doanh của gia đình.

Thiên hạ kêu ông ta cứ tiếp tục quản lý các cửa tiệm của bố ông ta để lại nhưng ông này có tinh thần phản động, không nghe theo. Ông Yanai hiểu điều mà mọi người khác đều bỏ lỡ: thế giới đang thay đổi, và một tiệm may nhỏ ở thị trấn ven biển Nhật Bản sẽ không thể sống sót nếu cứ như cũ. Vật đổi sao dời mà nếu chúng ta không thay đổi theo sự vận chuyển của cuộc đời thì khó mà đứng vững.

Vì vậy, ông bắt tay vào làm, cố gắng hiện đại hóa doanh nghiệp. Mang những ý tưởng mới vào, thúc ép nhân viên thay đổi cách làm việc. Nhưng ngày nay đây là phần mà không ai hay nhắc tới. Chỉ trong vòng hai năm, gần như toàn bộ nhân viên đã bỏ đi. Chỉ còn lại một người. Họ không chịu nổi khi làm việc với ông. Ông kiêu ngạo, khó chịu, thúc ép quá mạnh, quá nhanh.

Nhiều năm sau, Yanai thừa nhận điều đó trong một cuộc phỏng vấn với Business of Fashion: “Tôi thực sự phải làm mọi thứ một mình vì không còn ai khác. Lau dọn cửa hàng, chải áo khoác, tìm nguồn hàng.” Phần lớn mọi người đã bỏ cuộc, quay lại bán đồ gia dụng. Ông Yanai thì không, gọi đó là một cơ hội để học hỏi. Người nhân viên duy nhất còn lại? Đến nay vẫn làm việc cùng ông. Hơn 50 năm sau.

Năm 1984, ở tuổi 35, Yanai trở thành chủ tịch công ty của cha mình và mở một cửa hàng mới tại Hiỉoshima, nơi lãnh trái bom nguyên tử. Ông gọi nó là Unique Clothing Warehouse. Ý tưởng hoàn toàn khác với cửa hàng quần áo nam truyền thống của cha ông.

Trang phục thường ngày.

Giá phải chăng.

Dành cho tất cả mọi người.

Khi ghi danh tên công ty tại Hồng Kông, một nhân viên đã đọc nhầm chữ “C” thành chữ “Q” trên giấy tờ. Uniclo trở thành Uniqlo. Ông ta thích sai lầm đó và giữ nguyên. Đầu những năm 1990, ông đã có hơn 100 cửa hàng trên khắp Nhật Bản. Đổi tên công ty mẹ từ Ogori Shoji thành Fast Retailing. Rồi đến năm 1998, mọi thứ thay đổi. Nền kinh tế Nhật Bản vẫn chưa hồi phục sau cú sụp đổ bong bóng. Người dân thiếu tiền. Cắt giảm chi tiêu mọi thứ. Ông Yanai nhìn thấy cơ hội nơi người khác chỉ thấy thảm họa. Ông tung ra một chiếc áo khoác fleece. Giá 1.900 yên, khoảng 15 đô la Mỹ.

Trong khi đó Patagonia bán áo fleece với giá 100 đô, North Face còn cao hơn. Ông Yanai quyết định bán cùng mức giữ ấm, nhưng chỉ với một phần nhỏ giá tiền. Mọi người nghĩ ông điên. Hai triệu cái áo fleece được bán ra trong năm đầu tiên. 8,5 triệu cái trong năm thứ hai. 26 triệu cái trong năm thứ ba. Cứ bốn người Nhật thì có một người mua fleece của Uniqlo. Công ty từ chuỗi khu vực trở thành hiện tượng quốc gia chỉ sau một đêm. Nhưng ông Yanai chưa dừng lại. Ông muốn vươn ra toàn cầu. Đối đầu với các gã khổng lồ: Zara, H&M, Gap. Những công ty thống trị ngành bán lẻ thời trang toàn thế giới.

Năm 2001, ông mở 21 cửa hàng tại London. Kế hoạch rất tham vọng. 50 cửa hàng khắp nước Anh trong vòng ba năm. Đó là một thảm họa. Trong vòng 18 tháng, ông phải đóng cửa 16 trong số 21 cửa hàng. Lỗ 360 triệu yên. Riêng năm đầu đã lỗ hoạt động 20 triệu bảng. Cửa hàng quá nhỏ.

Sai vị trí. Thương hiệu hoàn toàn vô danh tại châu Âu. Rồi ông thử Mỹ. Năm 2005, mở ba cửa hàng trong các trung tâm thương mại ở New Jersey. Đóng cửa cả ba chỉ trong vòng một năm. Kích cỡ không phù hợp. Kích cỡ Nhật Bản không hợp với vóc dáng người Mỹ. Uniqlo đang cạnh tranh với Gap, Abercrombie và Express ngay trên sân nhà của họ  với quần áo thậm chí còn không vừa.

Yanai gọi việc mở rộng tại Mỹ là thất bại lớn nhất đời mình. “Chúng tôi là con số không,” ông nói. Ở Nhật, doanh số nội địa giảm 28,6% so với cùng kỳ. Mức giảm tệ nhất trong một thập kỷ. Ông tạm thời từ chức chủ tịch. Trao quyền điều hành cho Genichi Tamatsuka. Hai năm sau, Yanai sa thải Tamatsuka và quay lại nắm quyền. “Ông ấy muốn tăng trưởng ổn định,” Yanai nói.“Tôi muốn sự chuyển hóa.”

Hầu hết CEO thất bại hai lần ở thị trường quốc tế sẽ thu mình lại. Tập trung vào thứ đang hiệu quả. Chơi an toàn. làm điều ngược lại. Ông gọi Kashiwa Sato, một trong những nhà thiết kế nổi tiếng nhất Nhật Bản. Sato nói thẳng: “Thương hiệu của ông là biểu tượng của sự ‘quê mùa’.

Nếu muốn thành công ở New York và London, ông phải làm lại tất cả.” Yanai bật đèn xanh. Họ tái thiết thương hiệu từ con số không. Logo mới. Khái niệm cửa hàng mới. Chiến lược mới.Thay vì mở hàng chục cửa hàng nhỏ trong trung tâm thương mại ngoại ô, họ sẽ mở những cửa hàng flagship khổng lồ ở những vị trí danh giá nhất thế giới.

SoHo (New York), Oxford Street (London), Champs-Élysées (Paris), Ginza (Tokyo).

Vợ ông đề xuất tiếp cận Jil Sander, nhà thiết kế huyền thoại người Đức, với đủ tiền để kéo bà ra khỏi nghỉ hưu. Và nó thành công. Bộ sưu tập +J khiến khách hàng xếp hàng dài nhiều dãy phố. Cửa hàng flagship ở SoHo trở thành một trong những địa điểm bán lẻ doanh thu cao nhất New York. Rồi Yanai thực hiện một bước đi khiến cả thế giới thể thao chấn động. Năm 2018, hợp đồng giữa Roger Federer và Nike hết hạn. Federer đã gắn bó với Nike suốt 24 năm. Từ khi còn là thiếu niên. Nike trả anh 10 triệu đô mỗi năm. Nhưng khi đến lúc gia hạn, Nike không chịu trả giá bằng một đề nghị cạnh tranh. Người đại diện của Federer, Tony Godsick, gọi cho Uniqlo. Không liên lạc được trực tiếp với Yanai. Ông gọi cho Anna Wintour, tổng biên tập Vogue. Bà kết nối họ. Godsick bay sang Nhật cho một cuộc gặp dự kiến chỉ 30 phút. Câu hỏi đầu tiên Yanai hỏi là: “Anh đến đây để lợi dụng tôi à?”

Ông từng bị lừa trước đó. Một vận động viên Nike khác đã dùng Uniqlo làm đòn bẩy để Nike trả giá cao hơn. Yanai không muốn làm quân bài mặc cả. Godsick đảm bảo đây là nghiêm túc. Federer muốn vượt ra ngoài quần vợt. Sang thời trang. Sang phong cách sống. Nike có quyền ưu tiên. Họ từ chối.

Uniqlo ký hợp đồng với Roger Federer. 300 triệu đô. 10 năm. Gấp ba lần mức Nike trả. Ngay cả khi Federer không thi đấu thêm trận nào. Giám đốc quần vợt cũ của Nike gọi đó là: “Roger Federer đáng ra phải ở với Nike suốt sự nghiệp. Như Michael Jordan. Như LeBron James. Để mất một người như vậy là điều không thể chấp nhận.” Nhưng điều đó đã xảy ra. Và Yanai không chỉ có một đại sứ. Ông có sự công nhận. Người bán áo fleece 15 đô giờ đã ký hợp đồng với vận động viên thanh lịch nhất thế giới. Ngày 2 tháng 7 năm 2018, Federer bước ra sân Trung tâm Wimbledon, khoác trên mình Uniqlo. Không thông cáo báo chí. Không tuyên bố. Bộ trang phục chính là tuyên bố. Cả thế giới chú ý.

Nhưng điều thực sự khiến Yanai khác biệt với mọi giám đốc thời trang khác: Ông không chạy theo xu hướng. 

Zara tung ra 9.000 SKU mỗi năm. H&M hơn 20.000. Uniqlo? Khoảng 6.000. Ít lựa chọn hơn. Chất lượng tốt hơn. Những món cơ bản vượt thời gian. Zara thiết kế một sản phẩm trong hai tuần. Yanai lên kế hoạch sản xuất trước một năm. Ông phát triển các công nghệ độc quyền mà đối thủ không thể sao chép: HeatTech giữ ấm. AIRism thoáng khí. UV Cut chống tia UV. Ông không gọi Uniqlo là công ty thời trang. “Uniqlo không phải là công ty thời trang,” ông nói. “Nó là một công ty công nghệ.” Người đàn ông giàu nhất Nhật Bản mặc gì? Hai bộ đồ giống hệt nhau. Một chiếc áo len merino cổ tròn Uniqlo giá 15 đô. Hoặc bộ suit xanh +J từ Jil Sander. Về nhà lúc 4 giờ chiều. Chơi golf. Ăn tối cùng vợ.

Ngày nay, Uniqlo vận hành 2.519 cửa hàng tại hơn 25 quốc gia. Mình có kể công ty 21 Forever của người Mỹ gốc đại hàn bị banh ta lông vì muốn đấu với Zara. Fast Retailing đạt 22,3 tỷ USD doanh thu trong năm tài khóa 2025.

Bốn năm liên tiếp lập kỷ lục. Vốn hóa thị trường của công ty vượt qua Inditex (công ty mẹ của Zara), trở thành công ty thời trang giá trị nhất thế giới. Doanh thu tăng trưởng hai chữ số tại Bắc Mỹ, châu Âu, Hàn Quốc, Đông Nam Á, Ấn Độ và Úc.

Tài sản cá nhân của Yanai?

50,3 tỷ USD.

Giàu nhất Nhật Bản.

Người giàu thứ 28 thế giới.

Mục tiêu của ông? 65 tỷ USD doanh thu mỗi năm. Ông muốn tăng quy mô công ty gấp ba. Ông đặt tên tự truyện là “Một Chiến Thắng và Chín Thất Bại.” Vì ông tin rằng: chúng ta chỉ cần một chiến thắng miễn là bạn sống sót qua chín thất bại trước đó.

Tất cả bắt đầu từ một chàng trai 23 tuổi, con của thợ may ở thị trấn ven biển Nhật Bản, người từ chối “chỉ việc điều hành cửa hàng của cha”. Ông đẩy hết nhân viên bỏ đi trong vòng hai năm. Rồi làm mọi thứ một mình cho đến khi hiểu ra. Ông chứng minh rằng thất bại quốc tế không có nghĩa là bạn dừng lại. Nó có nghĩa là chúng ta quay lại thông minh hơn.

https://youtu.be/AEuY9XxsfMk?si=WgbxXc-pcrh42caW

Sơn đen nhưng tâm hồn Sơn trong trắng, nhà Sơn nghèo dang nắng Sơn đen

Nguyễn Hoàng Sơn 

Gạt tàn thuốc lá = 2 tỷ mỹ kim

 Gạt tàn thuốc lá = 2 tỷ mỹ kim

Trước khi đi Tân Gia Ba, mình tìm đọc tin tức về xứ này thì có nhiều chuyện khá vui đáng để học hỏi. Có một câu chuyện về một buổi họp kêu gọi đầu tư, Tân Gia Ba là xứ cấm nhai kẹo cao su và hút thuốc nơi công cộng. Nghe nói khi xưa, cấm phim Lý Tiểu Long vì ông này để tóc dài. Có một vị khách quốc tế đến Tân Gia Ba, ghiền thuốc lá nên không chú tâm vào buổi họp. Một người trong phòng họp tinh ý nên lén đem vào phòng họp cái gạt tàn thuốc lá khiến xứ này có 2 tỷ mỹ kim được đầu tư cách đây mấy chục năm về trước giúp xứ này phát triển.

Ông Philip Yeo

Những năm 1980, Singapore có một quy định: không bộ nào được phép sở hữu máy tính. Chỉ riêng Bộ Tài chính mới có đặc quyền đó. Nên nhớ xứ này dạo ấy độc tài dưới bàn tay sắt của ông Lý Quang Diệu, nghe nói ông nội của ông ta là người Minh Hương có đến Việt Nam sinh sống rồi chạy qua Tân Gia Ba.

Ở Anh quốc, mình có quen một anh bạn đồng nghiệp từ Tân Gia Ba. Anh ta cho biết là rất khó thi vào các đại học quốc gia cho nên anh ta phải qua Anh quốc học. Ai tốt nghiệp và đậu cao ở các đại học quốc gia, các tinh hoa của đất nước thường được chính phủ bổ nhiệm vào các cơ quan chính. Lương được trả rất cao để tránh việc họ tham nhũng. Anh tham nhũng thì xem như đời tàn. Không như ở Việt Nam, để lấy lòng dân họ cho đi tù vài người rồi vài năm sau âm thầm thả ra.

Ông Philip Yeo khi ấy phụ trách hậu cần tại Bộ Quốc phòng (MINDEF). Ông cần một cái máy điện toán và là cần gấp. Nhân viên dưới quyền của ông đang chìm trong quy trình thủ công trong khi phần còn lại của thế giới đã bắt đầu số hóa. Vì vậy, ông mua một chiếc máy IBM. Vấn đề là chính phủ cấm mua IBM (International Business Machine). Mình tìm trên Wikipedia tiểu sử ông này. Thấy ná ná như anh Nguyễn Thiện Tống, mình có gặp tại Hoa Kỳ và Việt Nam, cũng học bổng Colombo, rồi sau này về nước, rồi tốt nghiệp trường Kennedy Harvard về hành chánh. 

https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_Yeo

Và trên mọi văn bản chính thức, ông gọi nó là “máy kinh doanh trung gian.” (Intermediate Business Machine). Không hề có chữ “máy tính.”(computer) dù chỉ một lần. Mọi biểu mẫu. Mọi yêu cầu mua sắm. Mọi giấy phê duyệt. Từ đó bị xóa sạch. Không ai thắc mắc. Không ai gắn cờ cảnh báo. Máy được giao đến. Các kỹ sư bắt tay vào làm việc.

Hành động phản kháng thầm lặng đó đã trở thành hạt giống cho đơn vị kỹ thuật hệ thống của MINDEF và sau này là xương sống của chương trình tin học hóa quốc gia Singapore. Cho thấy chế độ quan liêu cũng có cái hại là cứ theo quy trình mà làm là có thể chết. Vì sai thì thu nhận và tiếp tục chưng trình của cấp trên có bằng đểu chỉ thị. 

Một trong những chính phủ số hóa tiên tiến nhất thế giới bắt đầu từ việc một người đàn ông từ chối chấp nhận một quy định ngớ ngẩn và đổi tên máy tính để không ai để ý. Người đó tên là Philip Yeo. Đọc chuyện này khiến mình nhớ đến ông Võ Văn Kiệt, muốn Việt Nam thoát ra khỏi cơ cấu giáo điều của Hà Nội đưa vào nam sau chiến thắng 30/4/1975.

Ông ta không phải chính trị gia, không phải nhà sáng lập tỷ phú. Một công chức dù nếu bạn gọi ông như vậy, ông sẽ chặn lại ngay. “Đừng bao giờ gọi tôi là công chức.” Ông ghét báo cáo dài. Thích tranh biếm họa hơn chữ viết. Ưa những cuộc trao đổi ba phút hơn là bản đề xuất ba mươi trang. Có lần, ông bước vào văn phòng Goh Keng Swee, được phê duyệt trong chưa đầy năm phút, bước ra ngoài và bắt đầu xây dựng.

Không ủy ban.

Không slide trình chiếu.

Không “để quay lại bàn sau.”

Ông được giao mua hai chiếc máy bay Hawkeye. Ông quay về với bốn chiếc. Một chiếc bị rơi ngay khi đến nơi. Khi bị hỏi có gặp rắc rối không, ông chỉ nói: “Tôi không có lợi ích cá nhân. Có gì mà mắng?” Thường các quan lớn mấy nước đi mua đồ ngoại cho chính phủ thường được cho tiền bỏ túi như ông Ghandhi đến pháp mua máy bay được người Pháp chuyển vào tài khoản riêng khá nhiều. Thêm cho ăn phô mát uống rượu tây mệt thở. 

Điều mọi người thường không hiểu về ông Philip Yeo. Không phải vì ông “liều lĩnh.” Rất nhiều người liều khi chẳng có gì để mất. Ông liều khi mọi thứ đều đang bị đặt cược và chẳng điều gì trong đó là có lợi cho bản thân ông. Theo kiểu một lòng vì dân vì nước. Trùng với đảng hiểu với dân.

Nhớ anh bạn đậu thủ khoa Huế được nhà nước cho đi du học ở Liên sô. Anh ta vào Sàigòn ở Võ Văn Tần để học tiếng nga chuẩn bị đi liên sô. Cuối cùng mấy cán bộ Hà Nội vào đá anh ta ra khỏi danh sách du học sinh để con họ đi. Buồn đời anh ta vượt biển định cư ở Hoa Kỳ. Sau này công ty cử anh ta về Việt Nam tìm cách thương lượng để xây nhà máy cho 5,000 nhân viên. Anh ta hồ hởi kêu phen này có thể giúp quê hương xứ sở. Đùng một cái mấy ông cán bộ kêu phần tiền của chúng tôi đâu. Thế là anh ta về lại khách sạn khóc như mưa bay. Muốn giúp quê hương cũng không được.  Sau này, công ty của anh ấy xây nhà máy bên xứ khác ở đông Nam Á. Nghe nói nay lên 20,000 nhân viên. Còn Hà Nội thì muốn xuất khẩu lao động. Chán Mớ Đời 

Khi tiếp quản Ban Phát triển Kinh tế (EDB) năm 1986, Singapore đang thoát dần khỏi cuộc suy thoái sâu đầu tiên kể từ khi độc lập. Cơ quan này chậm chạp, thoải mái, nặng quan liêu. Ông Yeo tăng số văn phòng ở nước ngoài từ 18 lên 37. Bổ sung 38 công chức xúc tiến đầu tư. Hủy mọi cuộc họp kéo dài quá 15 phút. Ông không xin phép để tái cấu trúc. “Nếu tôi thất bại, hãy sa thải tôi,” ông nói. “Nhưng đừng cản đường tôi.” Chị thấy tinh thần ông ta không sợ mất việc như công chức cán bộ thường. 

Nhưng câu chuyện nói lên tất cả theo mình, là chuyện về cái gạt tàn. Ông Philip Yeo đang thuyết phục CEO của Mobil đầu tư vào đảo Jurong. Hàng tỷ đô la đang được cân nhắc. Tương lai của ngành hóa dầu Singapore gói gọn trong một căn phòng. Giữa buổi họp, ông nhận ra vị CEO bắt đầu bồn chồn. Mất tập trung. Ông ta cần hút thuốc nhưng không có gạt tàn. Căn phòng là khu vực cấm hút thuốc. Đa số người sẽ bỏ qua. Giữ “tác phong cách mạng chuyên nghiệp.” Tiếp tục trình bày slide.

Ông Yeo lặng lẽ rời phòng, xuống quầy bar, “mượn” một cái gạt tàn, rồi lén đặt nó lên bàn. Vị CEO châm thuốc, thư giãn. Tiếp tục lắng nghe. Cuộc họp đó dẫn đến khoản đầu tư 2 tỷ USD vào Singapore. Hai tỷ đô la chỉ vì một người chú ý đến điều người kia thực sự cần, thay vì diễn cho đúng hình ảnh chuyên nghiệp đúng theo quy trình. Đó chính là mô thức lặp đi lặp lại.

Đầu những năm 1990, khi phần còn lại của châu Á chạy theo sản xuất giá rẻ, Yeo nhìn Singapore và nói: chúng ta sẽ trở thành trung tâm khoa học y sinh đẳng cấp thế giới. Không hạ tầng. Không ông lớn dược phẩm. Không văn hóa nghiên cứu sâu. Ông vẫn xây Biopolis với bảy tòa nhà, phòng thí nghiệm đẳng cấp quốc tế, trước cả khi có đủ nhà khoa học để lấp đầy. Nên nhớ trước năm 1975, người giàu có ở Tây Gia Ba đến Việt Nam chữa bệnh vì bệnh viện Chợ Rẫy được xem là tối tân nhất đồn Nam Á dạo đó. 

Rồi ông bay đến Stanford. MIT. Harvard. Không slide PowerPoint. Chỉ một câu hỏi:“Tại sao không phải là Singapore?”. Cái này thì rất khó cho cán bộ Việt Nam vì không ngáp được ngoại ngữ, thêm phải dịch đường lối của đảng. Ông đưa ra tự do nghiên cứu, tài trợ nhanh, và các phòng thí nghiệm “sẵn sàng từ hôm qua.” Những nhà khoa học giỏi nhất bắt đầu đến. Các nhà Nobel theo sau. Novartis. GSK.

A*STAR trở thành hạt nhân của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo Singapore. Cả một thế hệ nhà khoa học trong nước được khởi đầu nhờ các chương trình học bổng mà chính ông thúc đẩy. Richard Sykes từng nói:“Bạn có thể có một nhà lãnh đạo tầm nhìn như Lý Quang Diệu. Nhưng phải có người biến tầm nhìn đó thành hiện thực. Philip là người làm điều đó.”

Nhưng câu chuyện này không thực sự nói về Philip Yeo. Nó nói về phiên bản của chính chúng ta, phiên bản mà ta cứ chôn vùi. Bởi vì hầu hết chúng ta đều từng có một “khoảnh khắc Philip Yeo.” Ta thấy có thứ gì đó hỏng. Ta biết chính xác cách sửa. Và ta im lặng.

Ta viết lại email cho “an toàn” hơn. Chờ người cấp cao nói trước. Xin phép dù thực ra không cần. Ta không đổi tên cái máy. Ta không mang gạt tàn vào phòng. Ta chờ đợi. Do dự. Tự bảo vệ mình. Philip Yeo từng cảnh báo về thứ ông gọi là “bệnh hoạn quan.” Khi lãnh đạo bị bao bọc bởi quá nhiều tầng nấc và báo cáo đến mức hoàn toàn mất kết nối với thực tế. “Nếu tôi là hoàng đế,” ông nói, “tôi muốn gặp trực tiếp các tướng lĩnh.” 

Phần lớn chúng ta không thiếu ý tưởng. Chúng ta thiếu sự liền mạch giữa suy nghĩ và hành động. Vì vậy, đây là thử thách không phải tuần sau mà là tuần này. Lần tới khi chúng ta muốn “xin ý kiến,” hãy tự hỏi: mình đang tìm phản hồi hay tìm sự cho phép? Philip Yeo không bao giờ xin phép. Và có lẽ đó mới là bài học thật sự. Chúng ta không cần ai cho phép để trở nên hữu ích cho công ty, cho cộng đồng. Chúng ta không cần chức danh để tạo ra thay đổi, không cần khoảnh khắc hoàn hảo để bắt đầu. 

Mình nhớ khi mới mua cái vườn bơ thì đâu biết gì về trồng bơ. Mua để chia lô xây nhà chớ đâu phải muốn làm nhà vườn bất đắt dĩ. Cũng phải chạy đi học xem video bú xua la nua. Rồi từ từ nghề dạy nghề rồi cũng quen. Học hỏi từ thiên hạ. Tuần qua có một anh trong nhóm Vườn Cali đến vườn chỉ mình cách ghép các nhánh cây bưởi và quýt.

Khi mới mua thì chủ trước mướn người mỗi ngày đến mở nước đóng van nước. Mình đột phá tư duy là gắn hệ thống đồng hồ chạy bằng pin tự động tắt mở cho khỏe đời cô lựu. Rồi sau này đi học tiếp thì thấy có hệ thống ghi lại độ ẩm của đất nên gắn thêm để viết khi nào cần tưới thêm hay ngưng tưới nên gắn vào. Rồi đi chơi hoặc nhà xa, cần mở nước tưới hay tắt thì phải chạy xa nên mình gắn hệ thống Internet để tắt mở. Tuần này mới thay hệ thống mới họp lại hết các hệ thống này trong cái điện thoại di động. (Còn tiếp)

https://youtu.be/AEuY9XxsfMk?si=OSZwyZGoNoYpBrQG

Sơn đen nhưng tâm hồn Sơn trong trắng, nhà Sơn nghèo dang nắng Sơn đen 

Nguyễn Hoàng Sơn